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Statistisch gesehen gilt es im Rahmen von Six Sigma, die Fehlerrate bei einer Million durchgeführter Versuche auf 3,4 Fehler zu begrenzen. Anhand der statistischen Prozesssteuerung (Statistical Process Control, SPC) können Prozessvariationen kontinuierlich verringert werden, mit dem Ziel, die Fehlergrenze einzuhalten.²

Six Sigma verfügt über eine festgelegte Reihenfolge von Vorgängen, nach denen eine Prozessverbesserung abzulaufen hat. Dieser Ablaufplan wird durch den DMAIC-Zyklus beschrieben, der sich gemäß Töpfer ³ in 5 Phasen unterteilen lässt, die in Abbildung 1 dargestellt sind und im Folgenden kurz erläutert werden.

Abbildung 1: Six-Sigma: DMAIC-Zyklus aus Töpfer (2009), S. 119

1. Define (D)

In der Define-Phase wird der eigentliche Projektauftrag eines Six-Sigma-Projektes definiert. Die aktuelle Unternehmenssituation wird in Betracht gezogen und die Notwendigkeit des Einsatzes von Six-Sigma diskutiert.

2. Measure (M) / Analyse (A)

Die reale, definierte Problemstellung wird in der Measure-Phase in ein abstraktes, statistisches Modell überführt, das anhand von Variablen und Messgrößen konkretisiert wird. Im Rahmen der Analysephase wird auf Basis der Messungen nach den primären Ursachen des Problems gesucht.

3. Improve (I)

Anschließend wird für das formale Problem in der Improve-Phase anhand statistischer Verfahren eine mathematische Lösung ermittelt, die durch Simulationen abgesichert wird.

4. Control (C)

In der Control-Phase wird die abstrakte Lösung des Problems zurück in die Realität überführt. Die reale, im Rahmen eines Projektes implementierte Lösung wird fortlaufend überwacht und verbessert.

Im folgenden Videoclip wird das Six-Sigma-Prinzip aus mathematischer Sicht ausführlich und praxisnah erklärt. Das Video wurde von der Alphadi-Akademie im Jahre 2010 aufgenommen und bei YouTube publiziert.

Quelle: http://www.youtube.com/watch?v=IQmN24wmDHw

¹ Vgl. Toutenburg (2009): Helge Toutenburg / Philipp Knöfel, Six Sigma: Methoden und Statistik für die Praxis, 2. Auflage, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2009, S.2.

² Vgl. Andenmatten (2010): Martin Andenmatten, IT-Services steuern mit ITIL: Prüfungsvorbereitung zur ITIL®V3 Qualifikation Managing across the Lifecycle, 1. Auflage, Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf, 2010, S.359.

³ Vgl. Töpfer (2009): Armin Töpfer, Lean Six Sigma: Erfolgreiche Kombination von Lean Management, Six Sigma und Design for Six Sigma, Band 10, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2009, 118f.

MOF setzt sich aus drei Modellen zusammen:

1. Prozessmodell

Im Rahmen des MOF-Prozessmodells werden die Prozesse in vier Quadranten gruppiert. Insgesamt existieren 21 Prozesse, die auch als SMFs (Service-Management-Funktionen) bezeichnet werden. Die Quadranten mit zugehörigen Prozessen sind in Abbildung 1 dargestellt.²

Abbildung 1: MOF-Prozessmodell aus Buhl (2008), S. 268

Aus der Abbildung 1 lässt sich entnehmen, dass die Service-Delivery-Prozesse von ITIL im Optimierungsquadranten des MOF-Prozessmodells vertreten sind, wobei das Workforce Management hier einen neuen Prozess darstellt. Die Service-Support-Prozesse von ITIL lassen sich in Support- und Änderungsquadranten erkennen. Des Weiteren existieren im Betriebsquadranten des MOF-Prozessmodells administrative Prozesse, die mit ITIL-Prozessen nicht exakt übereinstimmen.³

2. Teammodell

Das Teammodell ist für die Realisierung der im MOF-Prozessmodell festgelegten Prozesse zuständig. Es besitzt Richtlinien für das IT-Service-Management, nach denen ein Team organisiert und koordiniert wird und legt Rollen in Bezug auf Release, Infrastruktur, Support, Betrieb, Partner und Sicherheit mit eigenen Aktivitäten, Verantwortlichkeiten und Zielen innerhalb eines Teams fest.⁴

3. Risikomodell

Das Risikomodell von MOF bietet im Gegensatz zu ITIL einen eigenständigen aus 5 Aktivitäten bestehenden Prozess zur proaktiven Erkennung und Verwaltung von Risiken. Dieser Prozess ist in Abbildung 2 dargestellt.⁵

Abbildung 2: MOF-Risikomodell aus Heinrich (2005), S. 295

Schlusswort

Es ist deutlich erkennbar, dass Microsoft mit MOF ein IT-praxisorientiertes Rahmenwerk zur Abwicklung von IT-Prozessen zur Verfügung stellt. Das Rahmenwerk ist im Vergleich zu ITIL allerdings nicht herstellerunabhängig und wird normalerweise zur Realisierung von ITIL-Empfehlungen im nachfolgenden IT-Betrieb eingesetzt.⁶

¹ Vgl. Elsässer (2006): Wolfgang Elsässer, ITIL einführen und umsetzen: Leitfaden für effizientes IT-Management durch Prozessorientierung, 2. Auflage, Carl Hanser Verlag München Wien, 2006, S.22f.

² Vgl. Buhl (2008): Ulrike Buhl, ITIL-Praxisbuch: Beispiele und Tipps für die erfolgreiche Prozessoptimierung, 2. Auflage, REDLINE GmbH Heidelberg, 2008, S.268.

³ Vgl. Brenner (2007): Michael Brenner, Werkzeugunterstützung für ITIL-orientiertes Dienstmanagement: Ein modellbasierter Ansatz, Books on Demand GmbH Norderstedt, 2007, S.80.

⁴ Vgl. Heinrich (2005): Lutz J. Heinrich / Franz Lehner, Informationsmanagement: Planung, Überwachung und Steuerung der IT-Infrastruktur, 8. Auflage, Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, 2005, S.294.

⁵ Vgl. Heinrich (2005): Lutz J. Heinrich / Franz Lehner, Informationsmanagement: Planung, Überwachung und Steuerung der IT-Infrastruktur, 8. Auflage, Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, 2005, S.294f.

⁶ Vgl. Elsässer (2006): Wolfgang Elsässer, ITIL einführen und umsetzen: Leitfaden für effizientes IT-Management durch Prozessorientierung, 2. Auflage, Carl Hanser Verlag München Wien, 2006, S.25.

IT-Infrastruktur

Unter einer IT-Infrastruktur wird im Rahmen des IT-Service-Managements die Gesamtheit der hardware- und softwaretechnischen Komponenten sowie Netzwerke und Anlagen verstanden, die zur Realisierung und Abwicklung von IT-Services benötigt werden. Mithilfe dieser Komponenten können IT-Services ggf. entwickelt, getestet, bereitgestellt und kontrolliert werden. Eine IT-Infrastruktur setzt sich ausschließlich aus informationstechnischen Komponenten zusammen. Mitarbeiter, Prozesse und Dokumentationen werden von diesem Begriff nicht umfasst.¹

IT-Service-Provider

Bei einem IT-Service-Provider handelt es sich um ein Unternehmen, das IT-Dienstleistungen (IT-Services) für seine externe sowie interne Kunden bereitstellt.²

IT-Service

Bei einem IT-Service handelt es sich um eine IT-Dienstleistung, die von einem IT-Service-Provider für seine internen bzw. externen Kunden erbracht wird. IT-Services unterstützen die Geschäftsprozesse eines Kunden, wobei dies durch ein Zusammenspiel von Personen, Prozessen und Informationstechnologie realisiert wird. Ein IT-Service sollte in einem Service Level Agreement festgelegt werden.³

Funktion

Unter einer Funktion wird im Rahmen einer Organisation eine Unterabteilung verstanden, in der bestimmte Aktivitäten zur Erbringung einer Leistung ablaufen. Diese Unterabteilung verfügt über ihre eigenen Ressourcen, die zur Erreichung des Endergebnisses benötigt werden. In Bezug auf das IT-Service-Management müssen zur Bereitstellung von IT-Services einzelne Organisationseinheiten gebildet werden, die selbstständig und unabhängig voneinander spezifische Funktionen verrichten können.⁴

Prozess

Ein Prozess stellt eine zeitlich-sachlogische Abfolge von Aktivitäten bzw. Funktionen dar, die zur Erreichung eines bestimmten Ziels benötigt werden. Im Rahmen des IT-Service-Managements werden einem Prozess Rollen, Hilfsmittel und Verantwortliche zugeordnet, die zur Abwicklung eines IT-Service erforderlich sind. Diese repräsentieren einen Prozess-Input, welcher während des Prozessablaufs in einen Output umgewandelt wird.⁵

Incident und Problem

Ein Incident beschreibt ein Eregnis, welches durch eine Störung in der Abwicklung eines IT-Service ausgelöst wird, wobei es sich um eine Unterbrechung bzw. Minderung der Qualität eines IT-Service handeln kann.⁶ Ein Problem stellt die unbekannte Ursache eines oder mehrerer Incidents dar.⁷

Incident- und Problemmanagement

Während das Incident Management zum Ziel hat, einen IT-Service nach einer Störung schnellstmöglich wieder herzustellen, besteht das Ziel des Problem Management, die Incident-Ursachen proaktiv zu erkennen, zu analysieren und somit das Auftreten der bereits bekannten Störungen zu verhindern.⁸

Configuration Management

Das Ziel des Configuration Management besteht darin, alle Komponenten einer IT-Infrastruktur und eines IT-Service zu dokumentieren und zu prüfen sowie die zugehörigen Konfigurationsinformationen zu erfassen. Die Speicherung dieser Informationen erfolgt in einer speziellen Datenbank – Configuration Management Database (CMDB).⁹

Configuration Item (CI)

Ein Configuration Item beschreibt ein Konfigurationselement bzw. eine Komponente innerhalb eines Configuration Management Systems, die konfiguriert werden muss, damit ein IT-Service einwandfrei ablaufen kann. Zu CIs können IT-Services, hardware- und softwaretechnischen Komponenten, Personen, Gebäude sowie Prozessdokumentationen zählen. Die Information über einen CI wird im Rahmen des Configuration Managament Systems in einem Configuration Record erfasst.¹⁰

Change Management

Im Rahmen des Change Management werden alle in Bezug auf das IT-Service-Management durchgeführten Changes methodisch evaluiert, genehmigt, eingeführt und nachträglich geprüft. Ein Change kann bespielsweise ein neues Release, ein Softwareupdate, eine Änderung im Hardwarebereich oder auch eine im Rahmen des Problem-/Incident-Management durchgeführte Änderung repräsentieren.¹¹

¹ Vgl. Van Bon (2008): Jan Van Bon, Service Transition basierend auf ITIL V3 (German Version), 1. Auflage, Van Haren Publishing, Zaltbommel, S.143.

² Vgl. Andenmatten (2008): Martin Andenmatten, ISO 20000: Praxishandbuch für Servicemanagement und IT-Governance 1. Auflage, Symposion Publishing GmbH Düsseldorf, 2008, S.33.

³ Vgl. Elsässer (2006): Wolfgang Elsässer, ITIL einführen und umsetzen – Leitfaden für effizientes IT-Management durch Prozessorientierung, 2. Auflage, Carl Hanser Verlag, München / Wien, 2006, S.19.

⁴ Vgl. Andenmatten (2008): Martin Andenmatten, ISO 20000: Praxishandbuch für Servicemanagement und IT-Governance 1. Auflage, Symposion Publishing GmbH Düsseldorf, 2008, S.275.

⁵ Vgl. Van Bon (2008): Jan Van Bon, Service Transition basierend auf ITIL V3 (German Version), 1. Auflage, Van Haren Publishing, Zaltbommel, 2008, S.156.

⁶ Vgl. Beims (2009): Martin Beims, IT-Service-Management in der Praxis mit ITIL 3, Carl Hanser Verlag, München, 2009, S.204.

⁷ Vgl. Beims (2009): Martin Beims, IT-Service-Management in der Praxis mit ITIL 3, Carl Hanser Verlag, München, 2009, S.151.

⁸ Vgl. Andenmatten (2008): Martin Andenmatten, ISO 20000: Praxishandbuch für Servicemanagement und IT-Governance 1. Auflage, Symposion Publishing GmbH Düsseldorf, 2008, S.87.

⁹ Vgl. Beims (2009): Martin Beims, IT-Service-Management in der Praxis mit ITIL 3, Carl Hanser Verlag, München, 2009, S.214.

¹⁰ Vgl. Van Bon (2008): Jan Van Bon, Service Transition basierend auf ITIL V3 (German Version), 1. Auflage, Van Haren Publishing, Zaltbommel, 2008, S.129.

¹¹ Vgl. Andenmatten (2008): Martin Andenmatten, ISO 20000: Praxishandbuch für Servicemanagement und IT-Governance 1. Auflage, Symposion Publishing GmbH Düsseldorf, 2008, S.96f.

Original Beschreibung auf YouTube:

“A humorous jargon-free business explanation of ITIL cycles. ITIL® Explained Simply & Visually describes the five cycles in version 3 of the IT Infrastructure Library by comparing them to a restaurant chain.

ITIL is the globally recognized collection of best practices for delivering great IT services. CompuCom has been helping our clients implement ITIL for more than 10 years. We are experts in transitioning companies to ITIL.”

Quelle: http://www.youtube.com/watch?v=vBguassbAzo&feature=player_embedded (abgerufen am 10.05.2011)

¹ Vgl. Böttcher (2010) S. 103
Böttcher, R.: IT-Service-Management mit ITIL V3. 2. Aufl., Heise Zeitschriften Verlag, Hannover 2010.

^2,4 Vgl. Olbrich (2008) S. 70 f.
Olbrich, A.: ITIL kompakt und verständlich. Effizientes IT Service Management. Aufl. 4, Vieweg + Teubner Verlag, Wiesbaden 2008.

³BMC Software (o. J.) S. 14
BMC Software: Was muss eine Configuration Management Database (CMDB) leisten? URL: CMDB, Abruf am 23.01.2011.

• Der Einsatz von Kennzahlen im ITSM hat noch keine Aussagefähigkeit. Wenn in einem Unternehmen Kennzahlen für das ITSM eingesetzt werden, müssen mehrere Fragen gestellt werden. Wer hat die Kennzahlen festgelegt? Wie werden diese interpretiert? Wie ist der Ablauf der Kontrolle der Kennzahlen? Diese Fragen sollen die Problematik verdeutlichen, dass nur mit einem einheitlichen Kontext und einer einheitlichen Sichtweise auf die Kennzahlen, eine zielgerichtete Aussage getroffen werden kann.¹
• Die Kennzahlen im ITSM werden falsch interpretiert. Wie werden Kennzahlen interpretiert? Die Controller müssen die Bedeutung für die Kennzahlen verstehen und umsetzen können. Bei zu umfangreichen und ausgefallenen Variationen von Kennzahlen können falsche Entscheidungen getroffen werden.² Für eine eindeutige und einfache Lösung empfiehlt sich eine Ampellösung für die Kennzahlen.
• Veraltete Kennzahlen werden eingesetzt. Damit eine Aussagefähigkeit der Kennzahlen überhaupt möglich ist, werden aktuelle Datenbestände bzw. Kennzahlen benötigt. Der Einsatz von veralteten Kennzahlen verzerrt das Bild und würde zu falschen oder zu späten Reaktionen der Entscheider führen.³
• Keine Aussagefähigkeit von Kennzahlen. Kennzahlen, die nicht eindeutig sind, oder nicht zugeordnete werden können, erfüllen die Kriterien einer Kennzahl nicht. Kennzahlen die keine Aussagefähigkeit besitzen, werden entweder nicht benötigt oder werden falsch eingesetzt.
• Zu viele Kennzahlen unterstützen keine Entscheidung. Die Verwendung von vielen Kennzahlen ist nicht immer ein Vorteil. Wenn die Kriterien der Kennzahlen eindeutig ausgerichtet sind, also größtenteils eine Transparenz aufweisen, müssen diese nicht mit einer Vielzahl von Kennzahlen belegt werden. Kennzahlen die für einen Sektor mehrere unterschiedliche Kennzahlen liefern, ermöglichen keine eindeutigen Entscheidungen.

^1,2,3 Vgl. Zarnekow (2004) S. 162 ff.
Zarnekow, R.: Informationsmanagement: Konzepte und Strategien für die Praxis. Walter Brenner, 2004.

Um die BSC zu verstehen, müssen die Begriffe Kennzahl und Kennzahlensystem geklärt werden. Kennzahlen spielen eine wichtige Rolle, da dieses z. B. eine Vergleichbarkeit von Zeitperioden ermöglicht. Im Allgemeinen werden unter Kennzahlen quantitative Daten verstanden, welche bewusst zur Verdichtung die komplexen Zusammenhänge über zahlenmäßige erfassbare betriebswirtschaftliche Umstände informieren sollen.⁴

Die BSC nimmt entgegen der traditionellen Kennzahlensysteme einen Bezug auf die ganzheitliche Wertschöpfungskette des Unternehmens, welche durch die Bereiche Kunden-, Prozess-, Lern- und Entwicklungsperspektive erweitert wird. „Als Kennzahlen treten innerhalb dieser vier Perspektiven vorlaufende Leistungstreiber neben finanzielle Ergebnisgrößen auf.“⁵ Dies bedeutet eine zunehmende Leistungsorientierung der Kennzahlen im Unternehmen. „Durch die ausgewogene Zusammenstellung finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen, kurz- und langfristiger Ziele, Früh- und Spätindikatoren sowie interne und externe Leistungsperspektiven erfüllt die BSC die Forderung nach einer Ergänzung der traditionellen monetären Steuerungsgrößen.“⁶

Die Erkenntnisse und Nutzung über die Kunden-, Prozess-, Lern- und Entwicklungsperspektive (nicht-monetäre Kennzahlen) sind nicht erst von Norton und Kaplan erfunden worden.⁷ In Frankreich wurde in den 1950er und 1960er Jahren der Ansatz „Tableau de Bord“ verfolgt, welcher viele Ähnlichkeiten zur BSC aufweist.⁸ Die beiden sorgten dafür, dass diese Sichtweise bzw. Erkenntnisse im amerikanischen Raum und in vielen Publikationen verbreitet wurden.

¹ Vgl. BKZ (2006), S. 18f

Bible, L.; Kerr, S.: Zanini, M.; The Balanced Scorecard: Here and Back, in: Management Accounting Quarterly. Vol. 7. Nr. 4.

^{2, 3} Vgl. IL (1998), S. 205f

Ittner, C. D.; Larcker, D. F.: Innovations in Perfotmance Measurement: Trends and Reasearch Implications, in: Journal of Management Accounting R.

⁴ Vgl. Gonschorrek (2007), S. 437
Gonschorrek, Ulrich; Ganzheitliches Management: Planungs- und Entscheidungsprozesse; BWV Verlag, 2007.

^{5, 6} Matlachowsky (2008), S. 36
Matlachowsky, Philip: Implementierungsstand der Balance Scorecard. GW.v Fachverlag GmbH. Wiesbaden, 2008.

⁷ WS (1998), S. 347f
Weber, J.; Schäffer, U.: Balance Scorecard Gedanken zur Einordnung des Konzepts in das bisherige Controlling-Instrumentarium, in: Zeitschrift für Planung. Vol. 9. Nr.4.

⁸ Vgl. BB (2005), S. 649ff
Bessire, D.; Baker, C. R.: The French Tableau de Bord and the American Balanced Scorecard: A Critical Analysis, in: Critical Perspectives on Accounting. Vol. 16. Nr.6.

Warum werden Kennzahlen eingesetzt? Kennzahlen sollen komplexe Zusammenhänge im Unternehmen auf mathematische Zahlen abbilden, welche eine Steuerung und Vergleichbarkeit der Kennzahlen ermöglichen. Durch die Verwendung und Nutzung von Kennzahlen werden unternehmensrelevante Entscheidungen unterstützt. Die Kennzahlensysteme bieten z. B. der Führungsebene eine Aussagefähigkeit über die Kosten oder Leistungen in einem Dienstleistungsbereich. Die Darstellung von Kennzahlen in einem Kennzahlensystem kann z. B. in Balken-, Säulen-, Liniendiagramme erfolgen¹. Für eine schnelle und eindeutige Aussagefähigkeit der Kennzahlen wird häufig ein Ampelsystem eingesetzt. Das Ampelsystem besteht aus drei Zuständen: grün, gelb und rot. Der grüne Zustand bedeutet, dass die Kennzahl akzeptabel ist. Im gelben Zustand wird eine Warnung für die Kennzahl ausgedrückt. Im letzten Zustand rot, entspricht die Kennzahl nicht den Zielvorgaben des Unternehmens. Wie kann eine umfassende Sicht der Kennzahlen im Unternehmen umgesetzt werden? Für eine zukünftige Entwicklung der Kennzahlen und strategischen Ziele kann im Controlling eine Balanced Scorecard (BSC) eingesetzt werden.² Im Besonderen kann durch die BSC auf die Leistungskennzahl bzw. KPI (Key Performance Indicator) im ITSM eingegangen werden.

¹ Vgl. Preißler (2008) S. 26
Preißler, P.: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen: Formeln, Aussagekraft, Sollwerte, Ermittlungsintervalle. Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2008.

² Vgl. Schmidt (2007) S. 146
Schmidt, A.: State of the Art des IT-Service Managements. GRIN Verlag, 2007.

Das Ziel dieses Standards besteht darin, einen allgemeinen Referenzstandard für alle IT-Service-Provider zu schaffen. Bei einem IT-Service-Provider handelt es sich um ein Unternehmen, das IT-Dienstleistungen (IT-Services) für seine externe sowie interne Kunden anbietet.²

Des Weiteren wird durch ISO/IEC 20000 zwecks Kommunikation im IT-Service-Management eine allgemeine Terminologie für Service-Provider und deren Kunden und Lieferanten festgelegt. Die Norm beinhaltet alle relevanten Ansätze zum erfolgreichen und optimierten Service-Management, die für alle Service-Provider im Bereich des IT-Service-Managements von Bedeutung und zu beachten sind. Die Norm ISO/IEC 20000 basiert auf dem IT Infrastructure Library (ITIL) Framework. Während es sich bei ISO/IEC 20000 um eine Sammlung von Spezifikationen handelt, nach denen sich ein Service-Provider im Rahmen des Service-Managements ausrichtet, stellt ITIL eine Sammlung von Best Practices dar, die einen Service-Provider dabei unterstützen, das von ISO/IEC 20000 vorgegebene Qualitätsmaß des IT-Service-Managements zu erreichen.³

Die Norm ISO/IEC 20000 wird in zwei Bereiche unterteilt:⁴

1. Service Management: Specification

Im 1. Teil von ISO/IEC 20000 wird die eigentliche Spezifikation des Standards beschrieben. Es werden Richtlinien für die Zertifizierung eines Service-Providers festgelegt. Unter anderem werden Geltungsbereich, Anforderungen, Planungs- sowie Einführungsmaßnahmen in Bezug auf das IT-Service-Management formuliert.

2. Service Management: Code of Practice

Der 2. Teil von ISO/IEC 20000 hat eine ergänzende Funktion und beinhaltet Empfehlungen, Hilfen sowie Hinweise für das IT-Service-Management. Außerdem erfolgt hier die Vorbereitung auf die ITSM-Prüfung durch Dritte.

^{1, 4} Vgl. Fröhlich/Glasner (2007) S. 66
Fröhlich, M.; Glasner, K.: IT-Governance: Leitfanden für eine praxisorientierte Implementierung 1. Auflage, GWC Fachverlage GmbH, Wiesbaden, 2007.

² Vgl. Andenmatten (2008) S. 33
Andenmatten, M.: ISO 20000: Praxishandbuch für Servicemanagement und IT-Governance 1. Auflage, Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf 2008.

³ Vgl. Van Bon/Nugteren (2006) S. 14
Van Bon, J.; Nugteren, M.: ISO/IEC 20000: Das Taschenbuch, Van Haren Publishing, 2006.